Die mit Veränderung verbundenen Herausforderungen deutscher Unternehmen


Ist Change Management nicht ein alter Hut und Agilität eine neue Sau, die durch das Dorf getrieben wird?

 

Das Change Management alter Schule plant Projekte und die notwendigen Veränderungsprozesse. Diese Form des Change Managements ist einfach gesprochen zu langsam und reduziert die Erfolgswahrscheinlichkeit auf ca. 30 % (Beer, M. & Nohria, N., 2000, Harvard Business Review).  Die seit dem Jahrtausendwechsel weiter gestiegene globale Veränderungsgeschwindigkeit (VUKA-Welt) sorgt für noch bedenklichere Quoten. Es gilt weniger Planbarkeit sondern höhere Reaktionsgeschwindigkeit. Lernende Organisationen entwickeln eine Kultur, die von agil handelnden Mitarbeitern geprägt ist. Diese sind rar gesät, weil es ein "ernst gemeinter" Prozess sein muss, da starke Konflikte zwischen klassisch und bereits agil geführten Abteilungen zu überwinden sind.

 

Wie sieht Agilität praktisch aus?

  • klarer Blick für Verändertes und Veränderungswürdiges
  • Zielbezogenheit (nicht der Prozess dahin sondern die Haltung dazu)
  • kurze Entwicklungswege (oftmals trial & error)
  • Autonomie (hoher Freiheitsgrad)
  • kurze Abstimmungswege (Selbstvertrauen haben und machen dürfen)

Wie kann nun die Lösung aussehen?

 

Veränderung muss ein dynamischer Prozess sein, bei dem Agilität nicht prozessual erlernt werden kann, da es ein Widerspruch in sich ist. Fremdsprachen lernt der Mensch auch besser über das Unterbewusstsein beim Auslandsaufenthalt und nicht über das Pauken von Vokabeln. Veränderungskompetenz (Veränderungsfähigkeit und Veränderungsbereitschaft) dagegen ist erlernbar und erfahrbar und schafft in der Folge agiles Verhalten.

Gehen Sie diesen Weg bleiben Ihre Mitarbeiter entspannt und schnell in der dynamischen Reaktion und können im besten Fall Veränderungen im Vorwege erkennen und Verhalten wie Prozesse vorzeitig zielgerichtet verändern.